מדריכים כמנהיגים - עוד אופיר צומן
 

הדרכה מעצבת או הדרכה מעצבנת? על מדריכים כמנהיגים

מאת: עו"ד אופיר צומן, יוני 2009

 

מתוך הניוזלטר הדרכה ופרזנטציה תכל'ס - כל הזכויות שמורות ©

  
 

מבוא
איך מגייסים ובוחרים מדריכים פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים? אילו תכונות וכשרונות צריך לחפש אצל מדריך? איך מכשירים מדריכים פנים ארגוניים? איך עושים את כל זה בצורה אפקטיבית מבלי לבזבז כסף וזמן יקרים מתקציב הגיוס וההדרכה? הסקירה הבאה נועדה להעניק למנהלי הדרכה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלים נוספים בארגון מידע, כלי עבודה וטיפים שיעזרו להם לבחור מדריכים ולהכשיר אותם באופן אופטימלי למטרות הראויות של הארגון. הסקירה מחברת את התובנות מתוך הספרות המחקרית בתחום המנהיגות אל הפרקטיקה של ההדרכה, במטרה לתת למנהלים בארגון כלים מובְנים ומובָנים להשביח את איכות ההדרכה. כלי עבודה משלים לסקירה במאמר זה הוא השאלון המצורף אף הוא לניוזלטר זה, אשר נבנה על סמך התובנות המחקריות המפורטות כאן. קריאת המאמר ושימוש בשאלון עשויים להיות עזר רב למנהלים בשיפור ההדרכה. כמו בכל ניוזלטר "הדרכה ופרזנטציה תכל'ס" - נעשה מאמץ לתמצת את התובנות היישומיות החשובות ביותר שהרי "מה שלא יהיה פשוט, פשוט לא יהיה".

 

הדרכה ומנהיגות - מה הקשר?

סקירת הספרות המחקרית בתחום המנהיגות והשוואתה לפרקטיקה של מדריכים פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים מעלה דמיון רב, מפתיע ומעניין בין התכונות והכשרונות הנדרשים ממנהיג אפקטיבי לבין התכונות והכשרונות הנדרשים ממדריך אפקטיבי. מנהיגים מצטיינים מובילים את הכפופים להם לעמידה במטרות הארגוניות, ובדומה מדריכים מצטיינים מובילים את החניכים לעמידה במטרות ההדרכה. בני אדם ככלל, ובתוכם גם חניכים בהדרכות, אינם "ניתנים להובלה" על ידי כל אחד ובכל מצב, וכידוע חניכים ישראליים לא יהססו להמחיש למדריך את הכלל הזה תוך כדי הדרכה. עם זאת לבני אדם צמוד קובץ "הוראות הפעלה" - מאפיינים שיטתיים פסיכולוגיים, חברתיים וארגוניים, שהשימוש בהם מגביר את הסיכוי להנהגה אפקטיבית ובהשלכה לענייננו -  להדרכה אפקטיבית.

 

סגנונות מנהיגות כסגנונות הדרכה
ההדרכה מעצם טיבעה נועדה לחולל שינוי. ניתן לעניין זה להשתמש במטאפורה של מתקן לשטיפת מכוניות. אדם מכניס את מכוניתו המלוכלכת למתקן השטיפה ומוציא אותה נקיה. אם המכונית אינה נקיה בתום השטיפה, אין זכות קיום למתקן השטיפה. כך גם הדרכה - החניכים צריכים לחוות שינוי, ללא שינוי אין זכות קיום להדרכה. בהקשר זה קיימות שתי שאלות חשובות, שמאמר זה לא יעסוק בהן, אך רק נזכיר אותן:

1.       איזה שינוי צריך לבצע - את זה קובעים מנהלי ההדרכה לאור מטרות הארגון.

2.       איך מודדים את השינוי - שאלה זו קשורה לתחום שקרוי בספרות "הערכת למידה" או "הערכת הדרכה". בניוזלטר של חודש ינואר 09 נסקרו בקצרה שני מודלים חשובים להערכת הדרכה. סוגיה זו חשובה וגדולה ונעסוק בה גם בניוזלטרים הבאים.

הדרכה אפקטיבית מורכבת מגורמים רבים: משאבי כסף וזמן, ידע, ניהול, תרבות ארגונית, מתקני הדרכה ועוד. איכות המדריכים היא אחד הגורמים ובכך יעסוק מאמר זה.

 

מנהיגות / הדרכה מעצבת

בספרות העוסקת בחקר המנהיגות ובתפקידיה בהובלת שינויים בכלל ושינויים במערכות למידה בפרט קיימת התייחסות לכמה סגנונות מנהיגות המקבילים לסגנונות הדרכה. כל מדריך עשוי ליישם סגנונות הדרכה שונים, עם זאת תמהיל השימוש בכל סגנון הוא המבדיל בין מדריך למדריך.

 

"מנהיגות מעצבת" היא מנהיגות אשר מייצרת רגשות המסייעים בהנעת אנשים להשגת המטרה. בספרות המנהיגות קיימות ראיות לא מעטות לכך שמנהיגות מעצבת היא סגנון המנהיגות האפקטיבי ביותר, בפרט בתהליכי שינוי מורכבים. מחקרים מראים כי מנהלים שדורגו גבוה כ"מעצבים", דורגו גבוה באפקטיביות שלהם. הממצאים חוזרים על עצמם גם בתרבויות שונות.
בהשלכה להדרכה: ניתן לומר כי "הדרכה מעצבת" היא סגנון ההדרכה האפקטיבי ביותר מבחינת השגת השינוי ההדרכתי שהוזכר לעיל. הדרכה כזו משתמשת הרבה ברגשות וכשמה כן היא מעצבת ומשנה את אמונותיהם וערכיהם של החניכים על סמך אישיותו של המדריך ויכולתו לבטא חזון מלהיב.


במנהיגות מעצבת פועלים על המונהגים אפקטים פסיכולוגיים, הפועלים בהתאמה גם על החניכים בהדרכה.

מנגנון ה"העברה" -
Transference - המשמעות היא שהתייחסותו של אדם לדמויות סמכותיות בהווה לא מושפעת רק מהסיטואציה שקורית באותו רגע בינו לבינן, אלא מושפעת גם מאינטראקציות עם דמויות סמכותיות שאירעו בעבר. העברה היא סוג מסויים של "השלכה" - Projection, כלומר אדם משליך על אחרים מאפיינים שלו עצמו. דוגמא להעברה בהקשר של הדרכה עשויה להיות כאשר החניכים מתבקשים על ידי המדריך לבצע מטלה מסויימת ואחד מהם מגיב בהתנגדות או בחשש שנראים לא מוצדקים באותו רגע. בירור מעמיק עשוי להעלות סיטואציה "טראומטית" שאירעה בעבר שבה התבקש אותו חניך לבצע מטלה דומה על ידי דמות סמכותית: הורה, מורה וכו' והתוצאה היתה כישלון או עוגמת נפש לאותו חניך. החניך "מעביר" את תחושתו הלא נעימה מהסיטואציה בעבר לסיטואציה הנוכחית, וזוהי הסיבה האמיתית להתנגדותו לבצע את המטלה. מדריכים צריכים להיות ערים ורגישים למנגנון זה, במיוחד כשמדובר על מטלות לצורך הסמכת חניכים - כאלה שעלולות לעכב או למנוע את קידומם.
מנגנון ההעברה יכול לפעול גם לחיוב, במיוחד במצבי אי וודאות ותחושת חוסר אונים. חניכים המצויים בימיהם הראשונים בארגון או המשתתפים בהדרכה מסמיכה צמאים לדמות סמכותית ובטוחה בעצמה שתעניק להם תחושה שדואגים להם ומגוננים עליהם. במקרה זה תחושות העבר הנעימות, למשל של הורים דואגים ומגוננים, מועברות למדריך, שנתפס בעיניהם כעוגן שניתן להשען עליו.

מנגנון ה"ייחוס" -
Attribution - במחקרים שעסקו במצבי הצלחה או כישלון שאנשים חוו, נמצא כי רוב האנשים ייחסו את הצלחתם לעצמם ("ייחוס פנימי") בעוד שאת כישלונם הם ייחסו לגורמים אחרים ("ייחוס חיצוני"). במילים אחרות, לגבי הצלחתו אדם אומר לעצמו: "הצלחתי כי אני מוכשר", לעומת זאת לגבי כישלונו אדם אומר לעצמו: "נכשלתי כי המערכת לא עזרה לי, או היה לי חוסר מזל, או הכשילו אותי".
בהשלכה להדרכה: מודעות למנגנון זה חשובה למדריכים לצורך הערכת ההדרכה של עצמם ושל עמיתיהם באופן כן ואמיתי.
בהקשר זה ניתן לציין את המושג "טעות הייחוס הבסיסית" שפירושו נטיה לייחס את קיומן של סיטואציות שונות למאפייני האדם המרכזי הפועל בהן ולא למאפייני המצב והנסיבות. דוגמא כללית לכך היא התחושה הרווחת שהנשיא ביל קלינטון שיפר את הכלכלה האמריקנית. חוקרים שונים טוענים כי הסיבות לשיפור הכלכלה האמריקנית בתקופת קלינטון לא היו קשורות לנשיא אלא לגורמים חיצוניים לו כגון מבנה דמוגרפי של האוכלוסיה בארה"ב. דוגמא מתחום ההדרכה היא מאמן הלוס אנג'לס לייקרס בשנות השמונים, פט ריילי, שזכה עם קבוצת הכדורסל בהישג מרשים של ארבע אליפויות בתשע שנים. לפי טעות הייחוס הבסיסית הקרדיט נזקף אוטומטית לזכות כישוריו כמאמן, אף שהיו שטענו כי כל מאמן שהיה מקבל שחקנים כמו מג'יק ג'ונסון וכארים עבדול ג'באר היה זוכה באליפויות הללו.
בהשלכה להדרכה ארגונית: חשוב לזכור כי במקרים רבים סביבת ההדרכה היא זו ש"עושה את ההדרכה" במיוחד כשמדובר בהדרכה סדנאית תהליכית. למשל סדנת ODT
עשויה להיות מוצלחת מאוד למרות איכות הנחיה בינונית, רק משום שהיא מתבלטת לטובה מעל שאר הסדנאות שבוצעו בכיתה סגורה. דוגמא הפוכה היא כישלון של סדנה שהונחתה באופן מעולה, רק משום ששינויים ארגוניים נקודתיים העכירו את מצב רוחם של כל החניכים בעת הסדנה. לפיכך על מדריכים להמנע מלייחס לעצמם אוטומטית את כל ההצלחה או את כל הכישלון של תהליך ההדרכה. עליהם לבדוק גם גורמים נסיבתיים וסביבתיים.


ארבעת מרכיבי המנהיגות / ההדרכה המעצבת

  1. כריזמה – זהו המושג הנפוץ ביותר ביחס למנהיגים. המחקר אינו מזהה מכנה משותף אובייקטיבי וגלוי לעין למנהיגים כריזמטיים. תופעת הכריזמה מוסברת בספרות דרך ייחוסי המונהגים, כלומר מנהיג "זוכה בתואר" רק משום שמונהגיו "מכתירים" אותו ככריזמטי. במילים אחרות כריזמה אינה תכונה אובייקטיבית אלא תפיסה. כל מה שצריך אדם כדי להיות כריזמטי הוא לשכנע אנשים להגדירו ככזה. בצורה מטאפורית ניתן לומר כי כריזמה אינה "מוצר", שיש לו מידות ותכונות אובייקטיביות מוגדרות, אלא "מותג", תוצר של תפיסה רגשית של ה"צרכנים". כריזמה היא הרמה הגבוהה ביותר של המנהיגות המעצבת, המונהגים רוכשים כלפי המנהיג אמון מלא, מאמצים את הערכים שהוא מדגיש, מחקים את התנהגותו ומקדישים את עצמם באופן רציונלי לחלוטין להגשמת חזונו ההופך לחזונם האישי.
    בהשלכה להדרכה: השפעה דומה לזו של מנהיג כריזמטי על מונהגיו ניתן לזהות מצד מדריך כריזמטי על חניכיו.
    מבט מעמיק על תופעת המנהיגות הכריזמטית הצביע על שתי תכונות שיטתיות ועקביות שבהן ניחנו מנהיגים כריזמטיים: חזון ויכולת הטמעת החזון.

    א. חזון - תמונה עתידית ברורה ומפורטת של הארגון כשהוא מתפקד במיטבו. התמונה כוללת ערכים בסיסיים שצריכים להיות מוטמעים בקרב אנשי הארגון, התנהגויות הנגזרות מערכים אלה, תהליכים ברורים של קבלת החלטות, משימות שיש לבצע ורמת ביצוע מצופה. מדובר על תמונה כוללת, מעין תבנית הוליסטית - גשטלט. החזון יכול להיות מוצג למונהגים בצורת מטאפורה, שכל אחד מהם יכול להזדהות איתה. דוגמא לכך ברמה הציבורית היא חזונו של מרטין לותר קינג שבוטא בנאום המפורסם "יש לי חלום" ובו מטאפורות כגון ישיבה משותפת סביב אותו שולחן של בני עבדים לשעבר ובני אדונים לשעבר
    . דוגמא מובהקת לכך ברמה העסקית היא חזונו של וולט דיסני לפיו העולם הוא תאטרון ענק ואנשי החברה מפעילים את ההצגה הגדולה בעולם.
    לשם הדיוק האקדמי יצויין כי הספרות המחקרית הפרידה בין שאלת הכריזמה לבין שאלת המוסר. כלומר מנהיג המוגדר מחקרית ככריזמטי, עשוי להיות אנטיתיזה למוסר. אף על פי כן נתייחס כאן למנהיג כריזמטי רק כמנהיג בעל אתיקה. מנהיגות היא כח, שהוא מימד נייטרלי מבחינה מוסרית. האתיקה יוצקת תוכן חיובי בכח ומתעלת אותו לאפיקים ראויים.
    בהשלכה להדרכה: ניתן לנחש שרק במעט מאוד מקרים אם בכלל נבדקת באופן שיטתי התאמת מדריכים לארגון על יסוד האתיקה האישית שלהם. ברוב המקרים המראיין לא יודע מהם ערכיו של המדריך או עמדותיו בסוגיות מוסריות רלוונטיות, למשל: אתיקה עסקית. באופן דומה ניתן לשער כי לא רבים המקרים בהם מעניק הארגון למדריכיו הכשרות מסודרות ותהליכיו בחשיבה אתית ערכית.

    ב. יכולת הטמעת החזון - חזון לבדו לא מספיק, דרושה גם יכולת להטמיע אותו. ניתן להמחיש עניין זה על ידי דוגמת קוד אתי כחזון. עצם חיבורו של קוד אתי בארגון אינו מספיק, דרושים גם מערכי הדרכה והטמעה שיתרגמו את הערכים בקוד לפעולות בשטח, אחרת הקוד נשאר "אות מתה", טאפט על הקיר, או חוברת מאובקת על המדף. הדרך הטובה ביותר להטמיע את החזון הוא דוגמא אישית ובניית מערכת ארגונית המיישמת בפועל את החזון כגון: הגדרת סדרי עדיפויות בקבלת החלטות, מדיניות תגמולים ועונשים ועוד.
    בהשלכה להדרכה: מדריכים כריזמטיים יהיו ככל הנראה מדריכים בעלי פילוסופיית הדרכה מגובשת, בעלי תמונה ברורה של ביצועי החניכים בתום ההדרכה ובעלי יכולת להטמיע את נושאי ההדרכה בצורה מלהיבה ומשכנעת בקרב החניכים.

  2. גירוי אינטלקטואלי – גרוי כזה נוצר כשהמנהיג יוצר או מאתר הזדמנויות שבהן המונהג עובר שינוי בדרך בה חשב עד כה על בעיות ועל פתרונן. זוהי פעולה של הגברת המודעות לבעיות ולמצבים על ידי חשיבה הגיונית, הפעלת הדמיון ושימוש בסמלים. המאפיין המרכזי של מנהיגים עם דפוס זה הוא גישה לבעיות דרך הצבת סימני שאלה לגבי הנחות היסוד שהנחו את דרך הטיפול בבעיות אלה בעבר. הם מעודדים בחינת בעיות מזוויות רבות,  מרחיבים את הפרספקטיבה, הופכים טעויות לחלק בונה של תהליך הלמידה, וחשוב מכל הם לא בהכרח פותרים את הבעיה עבור המונהגים, אלא משפרים את יכולתם לפתור בעצמם את בעיות ההווה והעתיד אשר טרם חשבו עליהן.
    בהשלכה להדרכה: מדריך משפיע הוא מדריך שיוצר גירוי אינטלקטואלי בהתאם למה שצויין לעיל. הוא יודע לשאול שאלות, כפי שנהג סוקרטס לשאול את תלמידיו במה שמכונה "השיח הסוקרטי". הוא יודע להעניק לחניכיו "פיגומים", בלשונו של החוקר הידוע ויגוצקי, כדי שיוכלו להגיע לפתרון בעצמם. הוא יודע להשתמש בסמלים, תמונות וסרטים כדי ליצור רגשות אצל החניכים. למדריך כזה צריכה להיות השכלה כללית רחבה ורעיונות יצירתיים המסייעים לחניכים לצאת מהמסגרת ומאפשרים לו להרחיב ולהדגים נקודות שונות בזמן ההדרכה דרך דוגמאות מתחומים שונים ומגוונים.

  3. התייחסות אישית – המנהיג מסוגל להתייחס לצרכיו, ליכולתו ולהתפתחותו האישית של כל מונהג. יכולת זו מאפשרת למנהיג לאצול סמכויות באופן התואם את יכולות ונקודות התורפה של המונהג. עזר וייצמן, כמפקד חיל האוויר, היה ידוע בהתייחסותו האישית לאנשים, תכונה שהפכה אותו לאגדה עוד בחייו. התייחסות אישית ניתנת להסבר גם דרך פירמידת הצרכים הידועה של מאסלו - המנהיג מעניק למונהגים את צורכיהם בהתאם לשלב בו הם מצויים בפירמידת הצרכים. קבוצת הלוס אנג'לס לייקרס, שהוזכרה קודם בהקשר לטעות הייחוס הבסיסית, זכתה לפני כשבועיים באליפות האנ.בי.איי בפעם החמש עשרה בתולדותיה. מאמן הלייקרס הנוכחי, פיל ג'קסון, הפך בעקבות הזכיה לגדול מאמני האנ.בי.איי בכל הזמנים. מספרים כי ג'קסון ניחן בכישרון להעניק יחס אישי לכל שחקן בהתאם לכשרונותיו וצרכיו, וכאשר רק הגיע  לאמן את הלייקרס נתן ג'קסון במתנה ספרים שונים לכל אחד מהשחקנים בהתאם לאישיותו והרקע שלו.
    בהשלכה להדרכה: מדריך טוב הוא מדריך בעל כישרון להתייחסות אישית לחניכים. מדריכים בעלי נסיון יודעים מה רבה היא השפעת היחס האישי על החניך. הדבר מתבטא במשובים בכתב ובעל פה מצד אותם חניכים, שברוב המקרים נוטים להיות רגשיים ואסירי תודה יותר משל שאר החניכים. מנסיון אישי אני יכול להעיד על מקרים שבהם התאמצתי במיוחד לזכור את שמות כל משתתפי הקורס או הסדנה כבר בהתחלת ההדרכה, וכשהצבעתי על כל אחד מהם והכרזתי את שמו עורר הדבר התרגשות רבה מצידם.

  4. השראה והנעה – מתקיימת על ידי הצבת מטרות וסיוע לפריצת דרך, אך בעיקר על ידי השפעה על יכולת המונהג לראות את העתיד.
    בהשלכה להדרכה: החניכים מוּנָעים להשיג רמות גבוהות של הישגים במונחים של ביצוע ושל התפתחות אישית. המדריכים מלהיבים את החניכים באמצעות הצגת אפשרויות לעתיד שונה. הם מדגישים את המשמעות של ההשקעה בהווה כאמצעי להשגת עתיד מושך. הם מעלים את ציפיות החניכים מעצמם ומשדרים ביטחון מלא ביכולתם של המונהגים לעמוד בציפיות הללו.

 

מנהיגות / הדרכה מתגמלת
מנהיגות מתגמלת מבוססת על יחסי חליפין בין המנהיג למונהגים, על תיאום ציפיות ביניהם ועל השגת ביצועים בהתאם לסטנדרטים שנקבעו מראש. המנהיג מתגמל את המונהגים לחיוב או לשלילה על סמך ביצועיהם. השפעת המנהיג נוצרת כיוון שהוא יוצר בקרב המונהגים תפיסת עלות – תועלת. מנהיג מתגמל הוא בעל כושר אבחון מעולה ויכולת להתאים את התגמול למצב שאיבחן. הדבר דומה לפסיכולוג או לרופא שיודעים להתאים את הטיפול למצב המאובחן.
מודל שפותח על ידי פרופ' אדיג'אס עוסק ב"מחזור חיים" של ארגון הדומה במהותו למחזור חיים אנושי: השנים הראשונות מאופיינות בצמיחה מהירה ובהתלהבות, אחר כך מגיע שלב הבגרות, ההתרחבות, ההתבססות, ולבסוף בהדרגה מגיע שלב ההזדקנות, הכבדות והאיטיות. לכל שלב מהשלושה דרוש מנהיג שונה. דוגמה המוזכרת בספרו של פופר "על מנהלים כמנהיגים" (ספר ששימש אחד המקורות העיקריים למאמר זה) היא סטיב ג'ובס המייסד המיתולוגי של חברת "אפל" יצרנית מחשבי המקינטוש שהפכו לסיפור הצלחה ענק. ההתלהבות, היצירתיות והמקוריות שאפיינו את ג'ובס בשלבים הראשונים של פעולת החברה הפכו אותו לאגדה. לאחר שהחברה גדלה ועברה לשלב ה"התבגרות" הפך סיפור ההצלחה לכישלון עסקי. במקום ג'ובס הגיע מנכ"ל אחר, סקאלי, שהיה בקיא בניהול ובארגון, והחברה החלה שוב להרוויח.
בהשלכה להדרכה: לקבוצות חניכים הומוגניות שונות עשויים להתאים מדריכים שונים: לעובדים חדשים וצעירים עשוי להתאים מדריך שונה מאשר לקבוצת מנהלים "פזמ'ניקים" שעברו הכל וראו הכל. דוגמא מוחשית שיצא לי להתקל בה פעמים רבות בשנים האחרונות היא הדרכת מילואימניקים בצבא. ברוב המקרים הגיעה מדריכה צעירה (לרוב זו מדריכה ולא מדריך) להסביר לאנשי המילואים הרדומים, חלקם בשנות הארבעים והחמישים לחייהם, על נושאים מקצועיים שונים כמו למשל על מערכת הקשר. קשה לדמיין הדרכה אפקטיבית פחות מההדרכות האלה (אולי רק הדרכות של דיילים במטוס על מסכות החירום ופתחי המילוט). הדרכת מילואימניקים על ידי קצין או קצינה ותיקים היתה עשויה לשפר את האפקטיביות ולו רק בשל מעמדם ונסיונם של המדריכים. ניתן לחשוב גם על דוגמא הפוכה: הדרכת אוריינטציה לעובדים חדשים בארגון עשויה להיות אפקטיבית יותר אם תבוצע על ידי מדריך שאינו מ"זקני" הארגון, הקרוב לעובדים בגילו ויכול לדבר אליהם בגובה העיניים. הדבר דומה למה שאני מכנה "אפקט המתרגל" הקיים במוסדות אקדמיים - ברוב המקרים מתחברים הסטודנטים טוב יותר למתרגלים ולא למרצים הראשיים, אף על פי שהמרצים הינם בעלי ידע רב יותר.

ישנן אסכולות שונות לגבי התאמת המנהיג למצב. בקצה אחד קיימת הגישה הדטרמיניסטית הפרוידיאנית המניחה שהאדם "מקודַד" על ידי הביוגרפיה והפסיכולוגיה שלו ואינו מסוגל להשתנות באופן משמעותי מאוד. בקצה השני קיימת הגישה האקזיסטנציאליסטית לפיה יכול אדם לפתח את כישוריו להשתנות ולהתאים עצמו למצבים משתנים על ידי הגברת המודעות.
בהשלכה להדרכה: לפי הגישה הראשונה כדאי שיהיו בארגון מדריכים מסוגים שונים אם הארגון כולל אוכלוסיות הומוגניות שונות, שהרי הדרכה למזכירות, הדרכה לטכנאים והדרכה להנהלה בכירה מצריכות לעיתים מדריכים שונים. לפי הגישה השניה ניתן לפתח את המדריכים הקיימים כך שיידעו להתאים את סגנון ההדרכה לסוגי קהל מגוונים.

הבחנה בסיסית וחשובה שנמצאה במחקרים על מנהיגים היא הבחנה בין מנהיגים שהם מוכווני משימה - Task Oriented
, לבין מנהיגים שהם מוכווני אנשים - People Oriented.
בהשלכה להדרכה: השילוב בין שני סוגי המוכוונות יוצר את התאמתו של המדריך למצב ההדרכה המסויים. בהדרכת מיומנות "רכה", למשל: תקשורת בינאישית, יידרש מדריך בעל מוכוונות לאנשים יותר מאשר בהדרכת מיומנות "קשה", למשל: הדרכה על שימוש בתוכנה כלשהי.

 

סיכום

יישום התובנות והמנגנונים שתוארו ביחס למנהיגים לגבי מדריכים מצריך שימוש בשיטתיות בנוסף לאינטואיציה.

שיטתיות עשויה להתבטא בתהליכי מיון של מדריכים, בקורסי הכשרה למדריכים פנים ארגוניים ובתהליכי בחירת ספקי הדרכה חוץ ארגוניים. השאלון המצורף לניוזלטר זה, הינו כלי עבודה שעשוי לעזור למנהלים למקד את אמות המידה שבאמצעותן בוחרים ו/או מכשירים מדריכים בארגון.

 

בהצלחה.

 

 

הרצאות וסדנאות בנושא הדרכה, מנהיגות ופרזנטציה ע"י עו"ד אופיר צומן

רוצה לקבל טיפים ומאמרים קצרים נוספים מאת עו"ד אופיר צומן ישירות למייל? הרשם עכשיו לניוזלטר 

 

        

אברהם שמחי 3 רחובות
נייד 054-6536111
משרד 08-9453582
פקס 08-9453603
ofir@ofirtzuman.com